Haroldo Augusto Filho, executivo com atuação em negociação empresarial, gestão de conflitos e estruturação de soluções em ambientes corporativos complexos, identifica na confusão entre o que deve ser centralizado e o que deve ser delegado um dos padrões de erro mais recorrentes e mais custosos em processos decisórios corporativos. A centralização e delegação de decisões são tratadas, na maioria dos ambientes corporativos, como escolhas de estilo de liderança, quando são, na prática, escolhas de design organizacional com consequências diretas sobre a velocidade, a qualidade e a adesão das decisões que a organização toma cotidianamente.
Nesse sentido, leia a seguir como esse padrão se instala, por que se perpetua e o que é necessário para corrigi-lo.
Como a centralização excessiva se instala sem que ninguém decida por ela?
A centralização excessiva raramente é uma política deliberada; ela se instala progressivamente, através de um conjunto de decisões individuais que cada uma parece razoável, mas que, no agregado, produzem um sistema em que decisões que deveriam ser tomadas na linha de frente precisam subir até um ponto de aprovação que não tem informação suficiente para avaliá-las adequadamente.
O mecanismo mais comum é o seguinte: um erro acontece numa decisão que foi tomada de forma descentralizada, a liderança responde criando uma nova camada de aprovação para aquele tipo de decisão, e essa camada permanece mesmo depois que as condições que a geraram mudaram. Repetido ao longo do tempo, esse mecanismo produz estruturas de aprovação que consomem tempo de gestão desproporcional ao risco das decisões que estão sendo aprovadas, e que criam nos níveis intermediários da organização uma dependência de validação que progressivamente erode a capacidade de julgamento autônomo que a delegação exigiria.
O custo invisível de aprovar o que deveria ser decidido por quem está mais perto do problema
Decisões tomadas longe de quem tem informação mais precisa sobre a situação específica que precisa ser resolvida chegam ao momento de implementação com um déficit de contexto que a análise formal raramente consegue compensar. Quem aprova não vê o que quem executa vê, e essa lacuna de contexto produz decisões que fazem sentido dentro dos critérios formais de aprovação e que criam problemas práticos que só ficam visíveis depois que a implementação começa.
Haroldo Augusto Filho ressalta que esse custo raramente aparece de forma rastreável nos indicadores que as organizações monitoram. Ele se distribui em retrabalho, em adaptações informais que as equipes fazem para contornar decisões que não correspondem à realidade do terreno, e em oportunidades que se perdem porque o tempo necessário para subir a decisão até o nível de aprovação excede a janela em que a decisão teria valor. Nenhum desses custos aparece numa linha de relatório com o rótulo de custo da centralização excessiva, e é exatamente por isso que o padrão se perpetua: seus custos são invisíveis e seus benefícios percebidos, a sensação de controle, são imediatos e concretos.
O erro simétrico: delegar o que exige centralização
O erro oposto é igualmente custoso e igualmente comum, dado que organizações que delegam decisões com impacto estratégico amplo para níveis que não têm visão suficiente do conjunto criam inconsistências que comprometem a coerência da estratégia ao longo do tempo. Cada área toma decisões que fazem sentido dentro do seu escopo, sem perceber que elas estão em conflito com decisões sendo tomadas com a mesma lógica em outras áreas, e o resultado é uma organização que move partes em direções distintas sem que nenhuma delas perceba o problema, porque a perspectiva de nível suficiente para vê-lo não está no nível em que as decisões estão sendo tomadas.
Como executivo da Fouce Consultoria, com atuação em negociação empresarial e gestão de conflitos, Haroldo Augusto Filho observa que o erro de delegação excessiva tende a aparecer em organizações que, tendo sofrido com centralização no passado, corrigiram em excesso na direção oposta. A delegação passou a ser tratada como valor em si mesma, independentemente do tipo de decisão que está sendo delegada, e os critérios para distinguir o que deve ser centralizado do que deve ser delegado foram substituídos por uma política genérica de empoderamento que não faz essa distinção com a precisão que o funcionamento da organização requer.
O critério que a maioria das organizações não usa para distribuir decisões
O critério mais útil para definir onde uma decisão deve ser tomada não é o nível hierárquico de quem vai tomá-la, mas a combinação de duas perguntas: quem tem a informação mais precisa e mais completa sobre a situação que precisa ser resolvida, e quem tem a visão suficientemente ampla para avaliar o impacto dessa decisão além do escopo imediato em que ela está sendo tomada? Quando a resposta às duas perguntas aponta para o mesmo nível, a decisão está bem posicionada. Quando apontam para níveis diferentes, é preciso criar um processo que aproxime a informação da visão ou a visão da informação antes que a decisão seja tomada.
Haroldo Augusto Filho defende que aplicar esse critério de forma consistente produz uma distribuição de decisões que não corresponde necessariamente ao organograma formal da organização, e que é justamente por isso que a maioria das organizações não o aplica: ele exige enfrentar a tensão entre onde a hierarquia formal coloca a autoridade e onde a qualidade da decisão exigiria que ela estivesse. Essa tensão é real e não tem solução simples, mas ignorá-la é o que produz os padrões de erro que centralizam o que deveria ser delegado e delegam o que deveria ser centralizado, indefinidamente.
O que é necessário para corrigir a distribuição de decisões sem criar novos problemas?
Corrigir um sistema de decisões mal distribuído exige mais do que redefinir quem aprova o quê. Exige desenvolver, nos níveis que receberão mais autonomia, a capacidade de julgamento que a centralização havia atrofiado, e criar, nos níveis que terão menos decisões para aprovar, uma nova forma de exercer liderança que não dependa do controle sobre cada escolha individual para gerar influência sobre os resultados.
Essas duas mudanças levam tempo e encontram resistência, porque ambas exigem que pessoas operem de formas diferentes das que praticaram por anos. Haroldo Augusto Filho considera que o maior risco nesse processo de correção não é a resistência explícita, que é visível e pode ser endereçada diretamente, mas o retorno gradual aos padrões anteriores, que acontece quando a mudança não foi acompanhada do desenvolvimento das capacidades que a nova distribuição de decisões exige.
Por fim, as organizações que redesenham onde as decisões são tomadas sem investir simultaneamente em quem vai tomá-las tendem a descobrir, meses depois, que a nova estrutura formal existe no papel enquanto a estrutura antiga opera na prática, porque ninguém criou as condições para que a transição fosse genuína.
